Sie benötigen Ihre Mitarbeiter für das Tagesgeschäft (‚Run-the-Business‘). Und Sie benötigen dieselben Personen, um Innovationen und Prozess-Verbesserungen voranzutreiben (‚Change-the-Business‘).
Viele Unternehmen neigen dazu, ‚Tagesgeschäft‘ und ‚Innovation‘ zu trennen.
Das bedeutet auch, dass Sie im Voraus festlegen müssen, wie viel Kapazität in ‚Tagesgeschäft‘ und wieviel Kapazität in ‚Innovation‘ fließt.
Dies geschieht oft einmal jährlich im Rahmen der anfänglichen Jahresplanung und -prognose.
Aus unserer Sicht führt dies zu zusätzlichem Planungsaufwand, der bereits nach ein paar Wochen veraltet ist, keine Transparenz bietet und Entscheidungsprozesse verlangsamt.
Wie wir im Execution Excellence Manifesto dargelegt haben:
Der Hauptgrund für die Lücke zwischen Planung und Umsetzung ist die gleichzeitige Durchführung zu vieler Initiativen. Und es spielt keine Rolle für Ihre Mitarbeiter, ob die Überlastung aus ‚Run-the-Business‘-Projekten oder aus ‚Change-the-Business‘-Initiativen kommt.
Die Auswirkungen sind dieselben: Es wird viel zu wenig erledigt.
Und das schadet der kurzfristigen Liquidität und/oder langfristigen Rentabilität.
Deshalb empfehlen wir dringend, einen Überblick über die Ressourcennutzung aller Initiativen und Projekte zu erstellen, das heißt, aller Innovations-Vorhaben und ggf. aller Projekte aus dem ‚Tagesgeschäft‘.
Aber Vorsicht: Tappen Sie nicht in die Komplexitäts-Falle. Es geht nicht darum und es ergibt auch keinen Sinn, ‚Tagesgeschäft‘ zu planen. Sie wissen oft aus Erfahrung , wieviel Aufwand in der Vergangenheit in das ‚Tagesgeschäft‘ ging. Schreiben Sie das in erster Näherung einfach fort.
Ja, das ist nicht genau. Aber sehr oft ist es genau genug.
Sie benötigen jetzt eine Datenbasis, über die Sie visualisieren, analysieren und – wenn nötig – einige Portfolio-Szenarien mit alternativen Setups simulieren können:
• Gesamtauslastung: Stellen Sie sicher, dass keine geplante Überlastung auftritt. Analysieren Sie, wie viel in ‚Tagesgeschäft‘ und wie viel in ‚Innovation‘ geht.
• Der prognostizierte Gewinn oder Nutzen Ihres Gesamtportfolios: Wie viel Umsatz, oder besser: wie viel Gewinn kommt aus ‚Run-the-Business‘ und wie viel Nutzen wird langfristig für ‚Change-the-Business‘ prognostiziert?
• In welchen Projekten können wir bereits Abweichungen bei Terminen und Kosten feststellen? Was können wir dagegen tun?
• Wie werden Auslastung, aber auch kurzfristige Liquidität und langfristige Rentabilität beeinflusst, wenn wir einige neue interne Projekte und einige neue Kundenverträge starten?
Ja, stimmt – das erfordert Anstrengungen. Aber es lohnt sich, denn es wird Ihnen helfen, die Lücke zwischen Strategie und Ausführung zu schließen.
