Befreien Sie sich von „alten und falschen Wahrheiten“.
Fehlschluss #1: Ressourcenmanagement ist die Königsdisziplin im Projektmanagement.
„Königsdisziplin ist nur etwas für Experten, deshalb machen wir ein Ressourcenmanagement erst, wenn unser Unternehmen die nötige Reife für das Projektmanagement erreicht hat.“
Das halten wir für falsch und kontraproduktiv.
Unsere Empfehlung: Beginnen Sie mit einem sinnvollen High-Level-Ressourcenmanagement-Prozess, mit dem sie die Teamzuordnung in Multiprojekt-Umgebungen einfach und schnell vornehmen können.
Projekte sollten erst dann gestartet werden, wenn auch Kapazität dafür bereitsteht.
Sobald die Projekte gestartet sind, sollten sie schnell und konsequent abgearbeitet werden.
Wie oben dargelegt, resultieren die größten Probleme aus der strukturellen Überlastung der Mitarbeiter. Deshalb muss ein effizientes Team-Allokations- und Ressourcen-Management zu Beginn aufgebaut werden.
Fehlschluss #2: Projekte sollten so früh wie möglich gestartet werden.
In vielen Projektmanagement-Organisationen wird stillschweigend angenommen, dass Ressourcen ohnehin nicht wie gewünscht zur Verfügung stehen.
Deshalb werden neue Projekte so schnell wie möglich gestartet, damit trotz scheinbar unvermeidlicher Stillstandszeiten oder Verzögerungen die Termine gehalten werden können.
Das halten wir für einen falschen Ansatz.
Unserer Meinung nach ist die zu große Anzahl gleichzeitig laufender Vorhaben die Kern-Ursache für strukturelle Überlastung und die Kluft zwischen Plan und Umsetzung.
Unsere Empfehlung: Stellen Sie besser mit einem effizienten Prozess zur Team-Allokation sicher, dass Ressourcen mit ausreichender Kapazität bereitstehen, sobald das Projekt gestartet wird.
Dann werden Projekte um Größenordnungen schneller fertig, und Sie schaffen mehr Projekte mit der gleichen Mannschaft.
Nutzen Sie nach Möglichkeit KI-Unterstützung für Vorschläge, wann Projekte am besten gestartet werden, um rechtzeitig fertig zu werden – ohne eine Ressourcen-Überlastung im Gesamtportfolio zu verursachen!
Fehlschluss #3: Gute Ergebnisse bekommen Sie nur, wenn Projekte sehr detailliert geplant und überwacht werden.
Um diese „falsche Wahrheit“ haben sich ganze Berater-Industrien gebildet.
Bitte nicht missverstehen: Eine Projektleitung sollte auf alle Fälle einen Plan haben – es hilft sicherlich, diesen Plan auch auf Detail-Ebene zu erstellen.
Ein Controlling, eine detaillierte Überwachung des Detailplans hilft aber nichts. Ganz im Gegenteil: Es kann massiven Schaden anrichten!
Denn so ein Mikro-Controlling erhöht den Aufwand sowohl auf Projektleitungs- wie Management- und Steuerkreis-Ebene.
Und zwar massiv.
Denn jetzt müssen detaillierte Pläne ständig aktualisiert, überprüft und Planänderungen gerechtfertigt und erklärt werden.
Außerdem führt es dazu, dass jetzt in jeder Detailaufgabe ein Sicherheitspuffer eingebaut wird. In Summe führt das zu zwei-und dreifach überhöhten Ressourcenbedarfs- und Terminschätzungen – die ziemlich sicher trotzdem überschritten werden.
Für viel besser halten wir es, nur die wesentlichen Eckdaten eines Projektes zu überwachen.
Dazu zählen:
- Wichtige Termine und erwartete Teilergebnisse zu diesen Terminen,
- Benötigte Kosten, Ressourcen- und Skill-Bedarfe auf Monats-Ebene,
- Erwarteter Umsatz bzw. Benefit des Projektes: der Business Case.
Geben Sie der Projektleitung die Freiheit, innerhalb dieser Eckdaten zu agieren, wie sie es für richtig, erforderlich und angemessen hält. Denn genau dafür haben Sie eine Projektleitung und ein Projekt-Team: Es soll schnell auf unvorhergesehene Dinge reagieren können – dabei aber immer die Projektziele und die vereinbarten Eckdaten im Blick behalten.
Solange die wesentlichen Eckdaten nicht in Gefahr kommen, ergibt es keinen Sinn, die Projektleitung zu Details berichten oder gar bei Detail-Planänderungen um Erlaubnis fragen zu lassen.
Lassen Sie Projektleitungen die Freiheit, eigenständig zu entscheiden, wie genau und in welcher Detailtiefe sie planen. Widerstehen Sie unbedingt der Versuchung, alles kleinteilig überprüfen zu müssen.
Und wenn Ihnen das schwerfällt, dann haben wir eine Frage an Sie: Wie oft haben Sie einen tatsächlich aktuellen Detailplan eines Projektes gesehen, das bereits seit einigen Wochen läuft?
Wir wissen nicht, wie es bei Ihnen ist. Wir haben so etwas noch nie gesehen. Welchen Sinn würde es ergeben, die Eckdaten aus einem nicht aktuellen Detailplan abzuleiten?
Unsere Empfehlung ist daher: Die Eckdaten sind die Referenz. Die Eckdaten werden regelmäßig von der Projektleitung bestätigt und vom Management überwacht. Und dann gilt es für Projektleitung und Team, das Projekt entsprechend umzusetzen, so dass die Eckdaten eingehalten werden. Die Eckdaten zu ändern, darf nur die Ultima Ratio sein.
Projektleitung und Team entscheiden eigenständig über die Detail-Granularität und Aktualisierungshäufigkeit des Detailplans. Eine Überwachung des Detail-Plans auf Management- oder Portfolio-Ebene sollte NICHT stattfinden.
